Per B. Christensen
20.01.2003
Af Per B. Christensen
formand for Børne- og Kulturchefforeningen
Kravene til styring , effektivitet og omkostningsbevidsthed i den offentlige sektor er øget markant gennem de seneste 20 år. Vi har forladt regelstyringen og arbejder med nye styreformer.
Samtidig stiller medarbejderne i dag krav om meningsfulde jobfunktioner, hvor også personlige ambitioner kan indfries. De kræver ansvar og kompetence og de ønsker en arbejdspladskultur og ledelsesværdier, som de kan identificere sig med. Kort sagt : Kravene til ledelse og styring skærpes.
Udgangspunktet for skolelederen
En række undersøgelser af skoleledernes opfattelse af eget job peger på, at de er tilfredse med deres arbejde, at det er spændende og udfordrende at få større kompetence, men at de også oplever et stærkt stigende arbejdspres. Det stigende pres som opleves - og de stigende krav, som stilles til de decentrale ledere , skal efter min opfattelse ses på baggrund af 4 forhold, som kendetegner den decentrale ledelsesfunktion.
For det første står de decentrale ledere direkte over for brugerne og disses stigende opmærksomhed og forventninger i forhold til skolens/daginstitutionens konkrete indhold, kvalitet og evne til at dokumentere og formidle resulater. De decentrale ledere skal også agere i krydsfeltet mellem brugere, brugerbestyrelse, forvaltning og kommunens politiske ledelse.
De har for det andet fået overladt betydelige opgaver med økonomistyring ,lønsumsstyring, selvforvaltningskontrakter og virksomhedsplaner som en del af jeres ansvar for institutionens planlægning og administration.
For det tredje ansætter de eget personale og har dermed det direkte ansvar for samtlige personaleledelsesopgaver på institutionen, herunder arbejdet med MUS-samtaler,NY LØN, kompetenceudviklingsplaner, samspil med selvstyrende teams m.v.
Lederne må for det fjerde påtage sig hovedansvaret for skolens/institutionens samlede udvikling – en udvikling der både stiller krav til øget faglighed og rummelighed på skolen. Det stiller naturligvis krav om, at lederne har visioner og tør gå nye veje. Lederrollen bliver således mere og mere en udviklende ledelse. Det er ikke nok at udvikle personalet. Det skal også til, men som i enhver virksomhed skal lederen have sine tanker, visioner og praktiske forslag til hvor skolen/institutionen skal bevæge sig hen.
Forvaltningens rolle
Med decentraliseringen skal forvaltningen fungere som konsulenter, der skal rådgive og sparre med lederne om faglige og ledelsesmæssige forhold. Økonomiafdelingen og løn- og personalekontoret kommer ligeledes til at ændre rolle fra at have svaret på hovedparten af henvendelserne fra lederne til at skulle rådgive om lederens muligheder på kortere og længere sigt.
Decentraliseringen stiller endvidere krav til forvaltningschefen om at være en tydelig "værdibærer" af kommunens ledelsesværdier. Det er ikke tilstrækkeligt, at fokusere på klassisk styring og kontrol overfor skoler og daginstitutioner.
Cheferne i forvaltningen skal optræde som synlige og nærværende ledere. De skal således ud i det offentlige rum med klare budskaber og holdninger. De skal coache og være i løbende dialog med institutionslederne. Her er engagement og vedholdenhed vigtige egenskaber.
Forvaltningen har endvidere ansvaret for, at der etableres et netværk blandt de decentrale ledere, hvor man kan søge støtte, opbakning og sparring . Forvaltningschefen har også sammen med skoleledere/daginstitutionsledere ansvaret for, at der formuleres en ledelsespolitik og at der udarbejdes koncepter for virksomheds- og udviklingsplaner m.v.
Fremtidige udfordringer til kommunale ledere
Med udgangspunkt i fremtidens udfordringer for skolelederne anbefaler Børne- og Kultutchefforeningen i publikationen "nye vilkår for ledelse på børne- og kulturområdet" , at der sættes ind på følgende områder vedrørende kommunal ledelse:
1. Den enkelte skoleleder skal se sig selv som en del af en helhed på det kommunale ledelsesfelt. Kommunerne bør i fremtiden tænke i ,at lederfunktionerne gælder for større enheder og institutioner – samtidig med at den bliver integreret i ledelsesnetværk.
Hvis vi skal stræbe efter at opnå helhed og sammenhæng i børnenes tilværelse, og hvis vi vil gøre alvor af ordene om, at vi skal favne alle elever og fastholde dem i det almindelige system, så er vi også nødt til at tænke ledelse ind i en større helhed.
2. Kommunerne bør revurdere deres organisations- og ledelsesform. Der bør etableres større institutionsenheder med fælles ledelse mellem flere skoler eller mellem skole og daginstitution.
De større enheder er en forudsætning for god ledelse på et ansvarligt ressourcemæssigt grundlag. Og de er med til at give den enkelte leder rum til at tænke ledelse i en større sammenhæng. Men store administrative enheder fordrer naturligvis, at der på det pædagogiske felt sikres opdeling i trygge og overskuelige enheder.
3. God institutionsledelse kræver tid til strategisk, administrativ, personalemæssig og pædagogisk ledelse. Denne opgave kan ikke løses ordentligt på 15- 20 timer om ugen. Ledelse er et job på fuld tid.
4. Der bliver behov for at etablere velfungerende ledelsesnetværk.Det kan være på tværs af institutioner og sektorer i et lokalområde eller på tværs af kommunegrænser. Det giver grobund for en nødvendig erfaringsudveksling og sparring. Disse netværk kan også sikre en effektiv specialisering, så forskellige ledere opnår specialviden inden for eksempelvis ny løn, kompetenceudvikling, administration eller konflikthåndtering. Det vil sige, at lederne også kan aflaste hinanden, hvilket igen giver luft til at udføre en professionel ledelse.
5. Skolelederne skal bidrage til at der bliver helhed og sammenhæng i opgaveløsningen i det enkelte lokalområde. Institutions- og skolelederne skal være bedre til at se sig selv som en del af lokalsamfundet og at tænke sig selv ind i det samlede institutionsbillede i kommunen.
6. Forvaltningen skal medvirke til at styrke styrke samarbejdet mellem forvaltning – og institutionsledelse.
7. Endelig skal fremtidens skoleledere tilbydes mere efter – og videreuddannelse. Børne – og Kulturchefforeningen har sammen med KL været med til at udvikle en ny kommunal lederuddannelse, der i fremtiden skal udbydes af bl.a. Center for Offentlig Kompetenceudvikling og Danmarks forvaltningshøjskole. Der er ikke mindst behov for at ruste kommunale ledere på det personalemæssige – og strategiske område.Der stilles i dag utrolig høje krav til ledernes personlige kompetencer – de skal for eksempel kunne mestre kommunikation, indlevelse og konstruktiv kritik. Det bliver mere og mere vigtigt i en tid, hvor skole-hjem-samarbejdet bliver mere differentieret, medarbejderudviklingen fylder mere, og hvor man i skolerne skal forholde sig utrolig professionelt til det omgivende samfund. Derfor er det vigtigt for børne- og kulturchefforeningen ,at der i en kommende kommunal lederuddannelse, at der fokuseres på såvel faglig ledelse som ledelse som fag.
8. Endelig foreslår Børne- og Kulturchefforeningen, at fremtidens kommunale ledere rustes til at fungere under nye styrings- og organisationsformer og til at styrke dialogen med såvel byråd, skolebestyrelse, forældre og det omgivende samfund.
Hver kommune sin model
Den enkelte kommune skal opbygge sin egen model for styring og ledelse ved at tage hensyn til lokale traditioner og værdier. Men det er afgørende, at modellen udvikles som en sammenhængende og forståelig proces. Derfor skal institutionslederne inddrages og tildeles deres del af ansvaret. Der skal skal løftes en fælles ledelses- og styringsopgave med forskellige roller og opgaver.
Kommunens direktion har ansvaret for, at ledelsesprocessen fungerer og at værdier og faglighed kommer til at præge det daglige arbejde. Det gælder "op og ned" i det kommunale system, men ikke mindst på tværs af de traditionelle faglige sektorer.
Afslutning
Al erfaring viser, at det ikke er tilstrækkeligt at kommunikere på skrift – i hvert fald ikke hvis en skole skal udvikle fælles værdier og mål. Samtale er en forudsætning for vækst og forankring af værdier. Og alle parter bør inddrages i en løbende, systematisk dialog.
Du kan læse mere om Børne- og Kulturchefforeningens synspunkter om ledelse på www.bkchefer.dk - under mappen "udgivelser" og du kan skrive til foreningen på bkf@bkchefer.dk
