Per B. Christensen
09.03.2002
Af Per B. Christensen
formand for Børne- og Kulturchefforeningen
For nylig læste jeg en meget velskrevet BUPL- publikation om ledelse. Et af synspunkterne i bogen er, at vi i den offentlige sektor har brug for flere Pippi Langstrømpe-ledere og færre Pinnochio-ledere. Pinnochio styres og holdes ofte i korte snore. Det der derimod kendetegner en Pippi leder er, at Pippi udfordrer autoriteteter, tænker alternativt og er meget søgende og nysgerrig. Hvis Pippis mål ikke kan opnås ad den lige vej , må andre kreative og skøre metoder tages i brug.
Decentrale ledere møder ofte modstand. Det kan være hos forvaltningen , hos medarbejdere eller hos forældre. En Pippi-leder vil altid finde en måde at komme uden om muren på eller åbent og klart sige fra. En Pippi-leder vil se muligheder og ikke begrænsninger i arbejdslivets mange forskellige situationer.
Pippi er egenrådig - hun ved hvad hun vil, og hvordan hendes liv bliver muntert og fuldt af oplevelser. Men hun er ikke egennyttig. Hun er derimod et givende menneske, der har mange forskellige og tætte relationer og som også øser ud af sin rigdom og viden (læs:faglighed.) . At vide, hvad man vil som leder, uden at tromle andre og kombineret med en evne og lyst til skabe tætte relationer til både forældre, børn ,personale og forvaltning og politikere , er afgørende for at udøve det gode lederskab.
Må jeg for egen regning tilføje, at Pippi-lederne også skal være loyale over for institutionens og kommunens værdier og rammer.
Pinocchio-snore eller afsæt til Pippi-ledelse
Den seneste rapport om "Folkeskoleledernes arbejdsforhold"fremhæver, at evnen til at indgå i gode relationer med lærere, pædagoger og andet personale er afgørende for lederens tilfredshed.(se også Forum for skoleledelse nr. 1. 2002) Undersøgelsen viser også, at personalet forventer, at lederen rent faktisk leder.
Det fremgår også, at langt de fleste skoleledere er tilfredse med deres arbejde, at det er spændende og udfordrende at få større kompetence, men at de også oplever et stærkt stigende arbejdspres. Det stigende pres som opleves - og de stigende krav, som stilles til de decentrale ledere , skal efter min opfattelse ses på baggrund af 4 forhold, som kendetegner den decentrale ledelsesfunktion.
For det første står I som decentrale ledere direkte over for brugerne og disses stigende opmærksomhed og forventninger i forhold til skolens/daginstitutionens konkrete indhold, kvalitet og evne til at dokumentere og formidle resulater. De decentrale ledere skal også agere i krydsfeltet mellem brugere, brugerbestyrelse, forvaltning og kommunens politiske ledelse.
I har for det andet fået overladt betydelige opgaver med økonomistyring ,lønsumsstyring, selvforvaltningskontrakter og virksomhedsplaner som en del af jeres ansvar for institutionens planlægning og administration.
For det tredje ansætter I eget personale og har dermed det direkte ansvar for samtlige personaleledelsesopgaver på institutionen, herunder arbejdet med MUS-samtaler,NY LØN, kompetenceudviklingsplaner, samspil med selvstyrende teams m.v.
Lederne må for det fjerde påtage sig hovedansvaret for skolens/institutionens samlede udvikling. Det stiller naturligvis krav om, at lederne har visioner. Lederrollen bliver således mere og mere en udviklende ledelse. Det er ikke nok at udvikle personalet. Det skal også til, men som i enhver virksomhed skal lederen have sine tanker, visioner og praktiske forslag til hvor skolen/institutionen skal bevæge sig hen.
Nogle vil opfatte de 4 felter som stramme Pinnochio-snore andre som et frirum til Pippi-ledelse. Udfordringen er her at skabe frirum til ledelse af skolen i forhold til ledelse og udvikling af personale og virksomhed.
Forvaltningens rolle
Med decentraliseringen skal forvaltningen fungere som konsulenter, der skal rådgive og sparre med lederne om faglige og ledelsesmæssige forhold. Økonomiafdelingen og løn- og personalekontoret kommer ligeledes til at ændre rolle fra at have svaret på hovedparten af henvendelserne fra lederne til at skulle rådgive om lederens muligheder på kortere og længere sigt.
Decentraliseringen stiller endvidere krav til forvaltningschefen om at være en tydelig "værdibærer" af kommunens ledelsesværdier. Det er ikke tilstrækkeligt, at fokusere på klassisk styring og kontrol overfor skoler og daginstitutioner.
Cheferne i forvaltningen skal optræde som synlige og nærværende ledere. De skal således ud i det offentlige rum med klare budskaber og holdninger. De skal coache og være i løbende dialog med institutionslederne. Her er engagement og vedholdenhed vigtige egenskaber.
Forvaltningen har endvidere ansvaret for, at der etableres et netværk blandt de decentrale ledere, hvor man kan søge støtte, opbakning og sparring . Forvaltningschefen har også sammen med skoleledere/daginstitutionsledere ansvaret for, at der formuleres en ledelsespolitik, at der udarbejdes koncepter for virksomheds- og udviklingsplaner m.v.
Blandt andet med afsæt i ovenstående har Børne- og Kulturchefforeningen sammen med KL iværksat et projekt om institutionsledelse. Her sættes der fokus på, hvordan en forvaltning bedst muligt understøtter de decentrale ledere og hvordan de decentrale ledere får øget kompetence til at varetage ledelsesopgaven
Projektet omfatter "balancen mellem det centrale og det decentrale", altså hvordan lederen får kræfter til at tackle de udfordringer, der stilles fra kommune og ministerium sammenholdt med de krav og forventninger der stilles fra personale, børn og forældre. Der sættes fokus på lederens evne til at løse opgaver, problemer og udfordringer i et samarbejde med andre ledere, personale, andre faggrupper, brugere og forvaltning.
Ledelse som fag - ledelsesudvikling
De fleste ledere har deres identitet bundet i deres faglige udgangspunkt. Men ud over faglig ledelse er der behov for at se på ledelse som fag.
En af forvaltningschefens opgaver er at medvirke til, at skole- og daginstitutionsledere får mulighed for at fordybe sig i ledelse som fag.. Det er vigtigt at sikre forståelse - både på institutionen og udenfor denne - for ledelse som profession og at faglighed ikke blot handler om pædagogisk metode og didaktik, men også om ledelse som fag.
Ledelse kan læres - og det skal læres og ledere i folkeskolen skal efter - og videreuddannes i takt med de udfordringer , der kommer til skolen udefra og indefra.
Det nye Center for Offentlig Kompetence(COK) , de nye Centre for Videregående Uddannelser(CVU) og andre ledelsesinstitutioner får i den sammenhæng nogle vigtige opgaver i at være med til at sikre fremtidens Pippi-ledere.
